LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL [1]
Max De Pree, analiza las características, el proceso de formación y de afinación, las responsabilidades y los retos de un líder, algunas de ellas, son:
El contacto de un líder demuestra competencia y resolución. Su conducta expresa un conjunto personal de principios, valores y creencias. Lo que se hace evidente en la forma en que se construyen y se mantienen las relaciones, en la calidad de los productos y servicios que se proporcionan, en la forma de comunicarse… todas estas cosas revelan quienes somos…
El liderazgo nunca puede terminar en las palabras. Los líderes deben actuar. El liderazgo no es un puesto sino una tarea. Es un trabajo arduo, estimulante, interesante y bueno. Es también un serio inmiscuirse en las vidas de otras personas.
Los líderes necesitan una capacidad para mirar a través de diversas lentes: los de quienes lo acompañan, los de una nueva realidad, de lo injusto, de la moralidad, del futuro…
El liderazgo es constructivo, es la acción correcta efectuada en el contexto de un pensamiento claro y bien meditado.
La búsqueda activa de un bien común, nos da el derecho a pedir a los (as) líderes y directivos (as) de toda clase que sean, no solamente eficaces, sino también fieles.
La fidelidad se basa en cinco criterios:
· La integridad en todo precede a todo lo demás. Quienes lo(a) acompañan deben estar plenamente convencidos de la integridad de sus líderes. Para los líderes, su vida es pública
· El servicio del liderazgo debe ser sentido, reflexionado, comprendido, creído y practicado.
· La responsabilidad para con otros(as), el(a) líder debe alentar y sustentar a quienes más apoyo necesitan.
· La práctica de la equidad. El (la) líder es responsable de la equidad en la distribución de todos los recursos, tangibles e intangibles, en relación con las prioridades acordadas. También se incluye en este concepto la forma de comunicación, reconocimiento y recompensa.
· Ser vulnerables, tienen que ofrecer a otros(as) la oportunidad de sobresalir. Los líderes se tornan vulnerables compartiendo con otros(as) el maravilloso don de ser personalmente responsables. Se es vulnerable cuando se trabaja con otros (as) para alcanzar objetivos comunes.
Se llega a SER LÍDER haciendo el trabajo de un líder, es un cargo difícil. Siempre hay más que hacer de lo que parece permitir el tiempo. Distribuir bien el tiempo para cumplir las responsabilidades, es difícil. Los líderes están constantemente bajo presión.
Ser líder implica dos requisitos:
· La necesidad de dar testimonio
· Construir y cumplir metas
· Los líderes deben equilibrar con perspicacia las necesidades de la gente y de las instituciones.
· Hay un gran poder en la responsabilidad pública de un auténtico líder, poder para fortalecer y capacitar a la gente. Uno de los grandes peligros para las organizaciones surge cuando los intereses privados y públicos de un líder se contradicen, en ese momento se pone en tela de juicio la integridad del líder.
Los mejores líderes prometen únicamente lo que vale la pena defender. El proceso de liderar es el proceso de cumplir compromisos contraídos tanto con personas como con la institución. Los intereses de un líder son sus compromisos.
Quienes lo(a) acompañan determinan realmente cuán eficaz es el líder.
La organización espera que el líder defina y exprese, tanto por escrito como especialmente a través de su comportamiento, la misión, la visión, las creencias y valores de la institución. Poner por escrito lo que la institución valora hace que todo surja con claridad. La organización necesita de un líder que tenga muy clara la formulación de la Visión y toda la estrategia institucional, aunque é l(ella) no es el(la) único(a) autor(a) de ésta, es el(la) directamente responsable de expresarla, asumirla y de hacer que sea apropiada por la comunidad educativa.
El líder es responsable del diseño de la organización, es decir, mantener en sincronía la estructura institucional (componentes de los PEI - PEM), los subsistemas (razón de ser, estructural, tecnológico y psicosocial), los diferentes procesos y aspectos de la gestión educativa (Directiva, Académica-Pedagógica, Administrativa-Financiera y de Comunidad y convivencia), todo lo anterior articulado, relacionado con el horizonte institucional y con una mirada en prospectiva mediante los horizontes de comprensión.
Un(a) líder obtiene buenos resultados liderando no aparentando que lidera.
El proceso participativo estimula las opiniones divergentes, como debe ser, pero ninguna organización puede sobrevivir a la negociación interminable. En algún momento debe manifestarse la aceptación pública de una negociación.
Un(a) líder garantiza que el planeamiento para la organización en todos los niveles reciba la dirección y las aprobaciones necesarias. Un buen plan tiene múltiples beneficios: fija una dirección clara, hace visibles y comprensibles los objetivos y las metas necesarios e, indica en dónde y con quién hacer relaciones y conexiones.
UN(A) LÍDER:
· Examina y evalúa resultados y/o productos y se responsabiliza de ellos, solo los(as) líderes pueden hacer frente a la organización y colocarla en el escenario exterior, una organización no puede actuar en aislamiento, como sistema abierto y dinámico interactúa permanentemente con el contexto
· Son responsables de la continua renovación de la organización, para cumplir con este cometido debe comprender, identificar y comunicar las oportunidades, las limitaciones y siempre basados en datos y cifras reales y verificables. La creatividad entra en juego para poder aportar a la innovación, a la solución de problemas, para contribuir significativamente al mejoramiento continuo de él (ella) y de sus colaboradores, en los aspectos personal y profesional.
· Jamás puede avergonzar a quienes representa. Para e l(la) Directivo(a) Docente, gestor educativo, es indispensable representar dignamente su comunidad educativa. Asumir el rol de líder, porque de no hacerlo, deja un vacío y se expone a ser que ese lugar sea ocupado por otras personas o por politiqueros que intentan manipularlo
· Un(a) líder debe estar en el corazón de la organización, no en el centro. Estar en el centro significa tener el control, en cambio estar en el corazón, significa:
1. Prepararse para ejercer el liderazgo. Es decir, pulir el propio talento, lo que exige hacer uso de la experiencia y la entereza de una gran disciplina; significa, también identificar las necesidades de quienes lo (a) acompañan. Ver la diversidad de la organización y del contexto y entender como aprovecharla
2. Visibilizar los valores y las creencias del horizonte institucional, como basamento, a veces la capacitación profesional, la destreza y la técnica, no bastan para liderar una organización
3. Construir relaciones de alta calidad: los (as) líderes comprenden y reconocen la necesidad de acompañar, orientar y apoyar a las personas, en este sentido, éstos (as) comprenden el papel de la comunidad y su incidencia en la efectividad de un grupo.
4. Fortalecer algunas cualidades como la paciencia, el amor, el compromiso, la coherencia la reflexión, la participación, el entusiasmo, la prospectiva, el sentido de pertenencia y de superación, la confianza, el ingenio y la vitalidad, entre otros.
5. Tener en cuenta que un ascenso no confiere competencia, inclusive es probable que genere incompetencia temporal, o sea el tipo de torpeza que viene siempre antes de una comprensión más profunda de lo que significa el desempeño del nuevo rol.
6. Crear una atmósfera propicia para el trabajo productivo y gratificante, es en gran medida una de las responsabilidades de un (a) líder. Éste la crea principalmente con su actitud y se fortalece mediante acciones de calidad de el (la) líder.
7. Asumir en la práctica el paradigma de la presencialidad, el (la) líder no puede darse el lujo de perder el rastro del pasado la oportunidad del presente y la posibilidad del futuro. Debe preguntarse: ¿Cuán receptivo (a) soy, ante una idea innovadora? ¿Realmente recibo con agrado y tengo en cuenta opiniones adversas y percepciones discrepantes? ¿Soy amistoso (a) y servicial? ¿Tengo escucha activa?
8. Identificar a las personas que llevan salud y entusiasmo a la organización y a sus líderes y establecer relaciones de calidad con ellas. Igualmente preguntarse: ¿Soy yo una persona dadora de salud? ¿Contribuyo con mis actitudes, palabras y acciones a la construcción de un clima institucional sano, gratificante y posibilitador de aprendizajes significativos?
9. Manejar el éxito con entereza, dejando de lado la arrogancia, la soberbia, la prepotencia y el aislamiento
Algunos (as) líderes están en el centro y en el corazón de sus organizaciones, tarea muy difícil pero posible.
Las anteriores características identifican a un(a) líder que está en el corazón de la organización y son estas características las que, paradójicamente, lo(a) vuelven vulnerables y frágiles. Ser conscientes de la fragilidad del liderazgo es dar un paso importante hacia la efectividad personal y organizacional.
Cinco aspectos son motivo de permanente reflexión e interés de un (a) líder:
El bienestar de los usuarios del servicio y de quienes lo (la) acompañan; el papel del cambio; la responsabilidad (personal y colectiva); la armonía y la belleza, y la calidad de las relaciones.
1. El bienestar de los usuarios del servicio y de quienes lo (la) acompañan. Por lo tanto el (a) directivo (a) docente y gestor eduactivo debe prestar especial y permanente atención a la satisfacción de las necesidades, intereses y expectativas de los (as) estudiantes, padres y madres de familia e igualmente de quienes lo (a) acompañan: educadores (as), administrativos y personal de servicios generales, comunidad en general.
2. El papel del cambio. Éste se da querámoslo o no. Lo único a decidir es cómo encararlo una vez que sea creado por el líder o que se vea enfrentado a él. Con relación a éste tema es necesario comprender dos cosas:
· Comprender que ni el cambio ni la persona que orienta, dirige el cambio son nuestros enemigos (as).
· La velocidad actual del cambio requiere que cada persona y especialmente los (as) líderes, se conviertan en aprendices frenéticos. De lo contrario, el cambio los dejará tan olvidados en el pasado como las personas que predijeron el fracaso del automóvil y el computador personal. Los (as) líderes reaccionan al cambio con ese proceso maravilloso que se llama “aprendizaje”. Los aprendices ávidos y frenéticos en la vida encuentran verdadera alegría en el proceso del cambio.
Las tensiones y el temor a él, suelen inhibir la capacidad de un (a) líder y de una organización para acoger el cambio. Algunas fuentes de estas tensiones son: falta de preparación, incapacidad para controlar el cambio, la cálida comodidad de la rutina, desconocimiento de las causas para el cambio, la incapacidad para desconocer el yo de la cuestión, necesidad de elevar los niveles de confianza, el problema de equilibrar necesidades individuales y bien común, enfrentarse al negro abismo de lo desconocido, necesidad de ejercer al mismo tiempo paciencia y coraje. Si nadie allana el camino, es muy difícil aceptar y hacer el cambio.
Hay muchas formas de ejecutar un cambio. Llevar a cabo un cambio…, como el liderazgo y la música, es más un arte que una ciencia. De todas formas pueden sugerir algunas pautas para que el (la) líder gestione el cambio: a) se tiene que hacer visible, el liderazgo no es una actitud distante; b) comprender el contexto en que trabajan las personas de la organización que lidera; c) Sus acciones deben ser coherentes con el horizonte institucional, “liderazgo es trabajar bien, no simplemente hablar bien”; d) mantener una comunicación asertiva y fluida, el cambio es un proceso de aprendizaje y todas las personas involucradas deben conocer de él; e)propiciar el análisis y la crítica.
3. La responsabilidad (personal y colectiva) La libertad de optar por ser personalmente y, por lo tanto, institucionalmente responsable. Responsables de ¿Qué?, ¿Ante quién?... algunas respuestas podrían ser: de la calidad de la educación, de la calidad de la institución... del servicio…; de elegir qué medir….
4. Belleza y armonía. Si se opta por la belleza y armonía, éstas deben ser un hilo que atraviese la organización y todo lo que ella hace: procesos, productos, servicios, comunicaciones, disposición de la planta física, arquitectura… Las decisiones sobre la belleza y la armonía de un ambiente son la justa preocupación de un público enorme; en instituciones aseadas, con jardines y espacios agradables, indudablemente se motivan mejores procesos que en aquellas donde reina la fealdad y la disonancia
5. Calidad de las relaciones: En las familias, empresas e instituciones se puede elegir la base sobre la cual se va a convivir, interactuar y trabajar. Se puede optar o no, por respetar la diversidad; por ser receptivos ante personas e ideas inusuales; se puede elegir aceptar la autenticidad de cada persona. Lo anterior significa responder la pregunta: ¿Se está listo (a) para ayudarse mutuamente y para que cada quien pueda alcanzar el potencial personal y contribuir al desarrollo de las organizaciones en las cuales se interactúa?
Líderes de líderes, son aquellas personas que de algún modo su contribución la hacen a grandes grupos y mueven sus organizaciones hacia algo mejor. Generalmente se encuentran fuera de las organizaciones y los cambios que ellos lideran son grandes saltos. Ellos (as) piensan en el mundo en términos amplios…traen consigo renovación, vitalidad y oportunidad. La educación tradicional no prepara para ésto, se necesita formar en la creatividad, la productividad; experimentar; aprender del éxito y del fracaso, ser visionario, tener sentido del humor, energía intelectual y curiosidad; tener respeto por el futuro, consideración por el presente y comprensión del pasado; y tener sensibilidad social para comprender los cambios y las mejoras que se necesitan. En este sentido los (as) líderes deben abordar con especial interés, para su formación y mejoramiento, algunos aspectos:
1. Como encarar el trabajo creativo: Hacerse un compromiso personal de ser receptivo con las personas que poseen talento, para poder aportar y recibir desde muchos lados. Un (a) líder trabaja con personas creativas sin temor, Mejora y agudiza la capacidad para comunicarse y se involucra en las innovaciones.
2. Como ser creativos (as) y fructíferos (as) en las organizaciones: el (la) líder de lideres fortalece el trabajo individual y colectivo, dan la posibilidad de dar a conocer el trabajo de otros (as); otorgan confianza a sus colaboradores
3. Como ser éticos y equitativos: Significa comprometerse con la misión, la visión, los principios, los valores y las creencias institucionales; tener sitio para todos (as); disponer de tiempo; administrar recursos limitados para dar ejemplo de moderación personal en su comportamiento; estar comprometidos con el bien común.
4. Como saber delegar. Delegar es uno de los modos en que un líder relaciona su voz, contacto y acción. Es una manera valiosa de capacitar y contribuir a la formación de otras personas para que participen, para que crezcan, para que se acerquen a su potencial: Es el mejor proceso para el desarrollo personal y profesional porque es la oportunidad de aprender haciendo, de correr riesgos, de estar acompañado en ese crecimiento. La delegación es una función organizativa esencial para fomentar la participación, el trabajo en equipo, la responsabilidad y potenciar talentos. Es un aporte significativo del líder a sus colaboradores. Cuando la vida organizativa se complejiza, la delegación es la única alternativa y esperanza, como ocurre con la fusión de las organizaciones escolares en Instituciones Educativas.
Aunque delegar significa en parte compartir responsabilidades, es también el único modo de que los (as) líderes permanezcan vivos (as). Cuando los (as) líderes delegan mal o no delegan, quitan salud a las organizaciones y no logran acercar a su potencial, el potencial de otros (as) contribuyentes.
El (la) líder debe tener muy claro que los (as) delegados (as) son “enviados (as) y Facultados (as)”.
La delegación requiere que un (a) líder formule y se apropie del horizonte institucional de su organización; tener confianza en sus colaboradores, ésta solo resulta cuando el líder es coherente con lo que piensa, dice y hace; formula y comparte objetivos, expectativas y riesgos.
Quienes reciben la delegación necesitan: Una esfera definida de actuación; conocer su autoridad y su responsabilidad; saber el qué, el cómo, el con qué, el con quiénes, el para qué y el cuándo de su proyecto; toda la información y la suma de la sabiduría de el (la) líder; establecer acuerdos con él (ella) ; que el (la) líder disponga de tiempo para acompañarlo (a) en determinadas etapas y actividades; oír que el (la) líder le dé oportunidad de crecer, alcanzar logros, de esforzarse, de correr riesgos y de fracasar; hacer seguimiento y evaluación Estar seguro (a) de que el (la) líder está comprometido(a) con su éxito, que es su mentor.
Entre el (la) líder y los (as) que reciben la delegación se debe establecer una comunicación fluida, asertiva. El (la) delegado (a) debe mantener informado (a) a el (la) líder del desarrollo de sus responsabilidades, esto mejora las relaciones entre ambos y permite aprender uno(a) del otro (a). El (la) líder debe hacerse accesible.
Las restricciones entre el (la) líder y los (as) delegados (as) deben precisarse para establecer límites y marcos de acción.
Los líderes no pueden delegar todo. No pueden delegar su propia responsabilidad.
El (la) líder debe aceptar y asumir la responsabilidad de los resultados obtenidos por los delegados (as), bien sean óptimos o espectacularmente malos. Agradecer a los (as) delegados (as), brindar reconocimiento, realimentación y encarar tanto el éxito como el fracaso.
Se puede afirmar que los (as) líderes deben mucho a las instituciones y a sus colaboradores (as). En el mismo sentido, los (as) colaboradores deben mucho a sus instituciones y a sus líderes.
En este trabajo colaborativo e interdependiente, el (la) líder espera que los (as) delegados (as) desarrollen un alto grado de conocimiento de la institución, se responsabilicen de alcanzar metas personales, asuman responsabilidades acordes a sus potencialidades, sean leales a la institución, resistan el miedo inevitable y comprensible a lo desconocido, se comprometan a estar abiertos al cambio, valoren las contribuciones de los demás colaboradores, sean proactivos y exigentes con el (la) líder.
Perfeccionando el talento
Existen muchas oportunidades para desarrollar las propias capacidades y competencias para ejercer el liderazgo y asumir funciones de dirección y gestión.
Los (as) líderes perfeccionan igualmente todas las facetas. Desarrollar únicamente lo pertinente a la carrera profesional no basta para liderar el desarrollo organizacional. Las instituciones y las comunidades necesitan que quien los direcciona cultive cualidades dignas de imitar. Un (a) líder es como un cristal, entre más facetas tenga, mayor es su brillo. Es propio de un (a) líder cultivarse mediante la lectura, la conversación, la música, la reflexión, la escucha, los viajes, la valoración de la cultura, la construcción de un proyecto de vida digno, la participación en grupos de estudio, la práctica de un deporte; cultivar la familia, las amistades… en fin apostarle a “SER MÄS HUMANO… y a reconocer que un (a) buen (a) líder incluye enseñar y aprender, construir relaciones e influir en las personas, a dejar huellas… un legado significativo a diferencia de ejercer el propio poder.
Los (as) líderes al desarrollar su potencial, tienen una doble oportunidad: construir su vida y construir su carrera profesional, esto es lo que precisamente los hace líderes.
El liderazgo es una tarea, no un cargo; es un buen trabajo, porque los (as) líderes sienten una fuerte necesidad de expresar su potencial y porque desean servir a la satisfacción de las necesidades de otros (as); servir como líder, es una vocación ardua.
Las capacidades de un líder empiezan a ser puestas a prueba poco después de que asume un cargo.
Los (as) colaboradores (as) de un (a) líder reclaman de él (ella) un alto grado de integridad; una combinación de confianza en sí mismo y humildad en el conocimiento; capacidad en la toma de decisiones; alto grado de autopercepción.
Algunas sugerencias para desarrollar el potencial de líderes:
· Practicar el liderazgo sin poder.
· Aprender el lenguaje propio de la profesión y usarlo con respeto. Esta práctica le da calidad al desempeño de el (la) líder, pues debe poseer fortalezas para hablar y escribir todo lo relacionado con su trabajo.
· Aprender a comunicar en público. La lectura permanente y la discusión de temas de interés con amigos (as) y colaboradores (as), posibilitan fortalecer esta habilidad.
· Aprender a identificar quién y qué le da salud. Es decir quién y qué le da bienestar… preguntarse: ¿Qué es lo que verdaderamente le da sentido a mi vida?
Los (as) líderes en la tarea de refinar sus talentos se ven abocados a un nivel creciente de estruendo que amenaza ahogar las predisposiciones para la realización de un trabajo de liderazgo. Este estruendo toma forma de distracciones, adicciones e intrigas políticas.
En relación con las distracciones, tiene que ver con acercarse personal y organizativamente a la moderación y la sencillez; a establecer prioridades; valorar lo sustancial antes que lo superficial; a abordar lo estratégico antes que lo que provoca tensión; a dejar un legado antes que bienes acumulados; con ser capaz de encontrar un equilibrio en la vida personal, familiar, profesional y social; a tener en cuenta que la gestión no reemplaza el liderazgo.
En relación con las adicciones, se puede decir que hay adicciones a las drogas y al poder, al alcohol y al trabajo. Podemos volvernos adictos (as) al la televisión, al materialismo, y la pornografía, a los egos y al brillo del complejo deporte-espectáculo. Los (as) líderes saben que algunas personas se vuelven adictas a la defensa… aunque la causa sea buena, a la popularidad y al protagonismo. Estas adicciones alimentan solamente a los apetitos, no al espíritu. Son parte del estruendo en el cual deben liderar los (as) líderes.
Las intrigas políticas, aparentemente interminables, son parte del estruendo que redoblan en los oídos de los (as) líderes y que ocupan tanto tiempo y desgaste de energía en las personas y las organizaciones.
En fin… perfeccionar y afinar los talentos, es una parte crucial en el trabajo de un (a) líder, se puede afirmar que es más “una afinación de y para la propia vida”.
Bibliografía:
DE PREE, Max. El auténtico liderazgo. 8ª edición. Buenos Aires, Argentina: Javier Vegara, editores S. A. 1993. 230 pág.
[1] ÁLVAREZ A., María Angélica, CORREA DE U., Amanda. Documento tomado de proyecto: “Formación para la gestión del personal directivo docente de las instituciones y centros educativos de los 120 municipios no certificados del departamento de Antioquia. Gobernación de Antioquia. Secretaría de Educación para la Cultura de Antioquia. Dirección De Fomento A La Educación Con Calidad. Fundación Universitaria Luis Amigó. Centro de Servicios a la Comunidad. Medellín, 2005.
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